Estratégia... Estratégia... Estratégia OPINIÃO

Autor: Darci Garçon
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Nós, de RH, gostamos de trabalho intelectual. Por isso, mais do que os colegas de outras áreas, somos obcecados por "estratégia". "Participar do negócio" é o grande sonho de todos. Tão sonhado que, aparentemente, só as celebridades da área chegam lá. Ser visto como estratégico parece dar status e fazer bem à nossa auto-estima.

Estratégia e participação no negócio são assuntos que vêm à baila com freqüência nos jornais e revistas especializadas, como se fosse uma descoberta fantástica. Já de "execução", que é a conseqüência imediata e causadora do sucesso ou insucesso de qualquer planejamento estratégico, nada se fala, pois executar é um trabalho braçal.

Na verdade, a estratégia é um assunto antigo e objeto de farta bibliografia.

Para Martin K. Starr, na sua obra Administração da Produção, decisões estratégicas "são aquelas que estão associadas ao longo prazo e têm alto grau de irreversibilidade, em função do alto custo de reversão". Exemplos: definição de produtos, de localização de fábricas, de aquisição de equipamentos caros. Essas decisões têm uma característica importante apontada por Starr: não são rotineiras. Já executar é o processo ou o conjunto de ações que transforma a estratégia, quando existir, em resultados, ou seja, intenções em realidade. É por meio da execução que as coisas acontecem.

É ela quem demonstra se o estratégico foi bem ou mal formulado, que exibe a diferença entre o projetado e o conseguido. Por fim, é o que justifica uma boa avaliação de desempenho e o bônus anual que esperamos receber pelos resultados que obtivemos.

É óbvio que RH necessita participar e desenvolver programas ligados aos planos estratégicos, mas não sobreviveria se dependesse apenas deles, pelo seu caráter transitório e não rotineiro. Para que a área justifique a existência de uma equipe permanente, é necessário que haja também interesse pela realização de programas para atender atividades emergenciais e rotineiras, como, por exemplo, implantar plano de incentivo para segurar um turnover inesperado; cuidar da folha de pagamento, avaliação de desempenho, seleção, treinamento...

O RH estratégico – Mas "apagar incêndio" e tocar a rotina não traz emoções, não motiva e não entusiasma. É também para sair da rotina e do diaa-dia modorrento que tanto queremos participar do negócio ou ser estratégico.

Mas como conseguir isso?

Em primeiro lugar, pense num planejamento de longo prazo para tornar a área, em si, estratégica. Isso é que caracterizará a área atuante, que avança paralelamente às mudanças e aos progressos da empresa, suprindo-a de processos ou recursos, na hora certa, antecipando-se aos problemas e oferecendo soluções, a partir de ações de um planejamento estratégico próprio.

E o que é um planejamento estratégico próprio? Para responder a esta questão, vamos nos lembrar de algumas atribuições básicas da área de RH em qualquer empresa onde ela exista: identificar e admitir as pessoas certas para os lugares certos; prover treinamento e desenvolvimento para essas pessoas; avaliá-las e dar feedback objetivo e justo; remunerá-las de acordo com seu desempenho; cuidar de seu futuro por meio de planos de carreira e sucessão e manter um canal de comunicação sempre aberto.

Em segundo lugar, pense em "agregar valor". Essa expressão, por si só, pode ser interpretada ou significar coisas diferentes, como, por exemplo, criar valor por meio de solução de problemas, ajudar a empresa a atingir seus objetivos, estratégicos ou não, ajudar no cumprimento de metas, fazer com que as pessoas se sintam bem no que estão fazendo.

Sem agregar valor, RH ou qualquer outra área, não tem condição de justificar-se por muito tempo.

Agora, voltemos às atividades básicas de RH. Conforme a maneira como elas são conduzidas, podem constituir se num simples "arroz com feijão" ou tornar-se um conjunto nobre de responsabilidades que engrandecem a área e vêm ao encontro das expectativas e das necessidades atuais e futuras da organização.

A diferença entre uma situação e a outra é determinada por duas circunstâncias fundamentais. Aprimeira é como o CEO ou os acionistas vêem e valorizam a área dandolhe os recursos e o apoio de que necessita.

A segunda depende dela mesma e refere-se ao seu nível de qualificação. Além de conhecimento técnico, o titular da área e sua equipe devem ter visão de negócio, habilidade para ler cenários, entender como a empresa ganha dinheiro, habilidade para ligar estratégia execução. Ah! Um pouco de disciplina, seriedade e humildade também são recomendáveis.

Resumindo, entendemos que ser estratégico ou querer participar do negócio é correto e deve ser uma preocupação constante de todos os profissionais de RH. Mas o importante mesmo é "meter a mão na massa", executar, fazer acontecer. Mostrar, na prática, que a área é importante e deve ser explorada em todo o seu potencial.

*Formado em Pedagogia pela USP, Darci Garçon é head hunter, sócio-diretor da TAG Consultores trabalha há 40 anos em Recursos Humanos.

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