Retenção de talentos: já "combinou" com eles?

Autor: Darci Garçon
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A mesma pergunta que o Garrrincha fez ao Feola, poderia ser dirigida às empresas preocupadas em reter talentos.

Este  assunto virou modismo, rendeu vários artigos e  inúmeras entrevistas com os entendidos no assunto. No entanto, não se sabe quanto eles dedicaram para pensar em como funciona a cabeça do profissional valorizado e talentoso, quais as suas aspirações, seus sonhos e suas esperanças. Ou se implantaram políticas de retenção  baseadas na sua própria experiência como talento ou no seu feeling.

Mas não se sinaliza  nenhuma pista de respostas para uma  pergunta bem simples, que é a seguinte: o que, de fato, retém talentos? Querendo entender melhor essa questão, procuramos alguns profissionais conhecidos, de empresas diferentes, que podem se enquadrar nessa categoria. Profissionais transparentes, que "abriram" o jogo e disseram com clareza o que os prende às empresas, sem que soubessem – a priori – qual o objetivo de minhas perguntas. Com isso, passamos a entender, um pouco melhor, como os talentos encaram o  trabalho, a carreira e o futuro.

Considerações preliminares

Quando se ouve falar de talentos, o que se imagina é que se trata de profissionais indóceis, com uma auto imagem super dimensionada, possuidores de excesso de confiança, arrogantes, donos da verdade e outras tantas coisas desse gênero. Na realidade, o que se depreende, é que não é bem assim ou, apesar de serem diferenciados e serem vistos como tal, exibem tranqüilidade, simplicidade, fácil relacionamento, exacerbando, apenas, acentuado desejo de crescimento. E todos com caracteristicas comuns: prezam a honestidade, a transparência e colocam o trabalho em primeiro lugar, se necessário, antes mesmo da família e do networking...

O conceito sobre o que é um talento pode ser o mesmo em  todas as empresas? Provavelmente, não, pois a cultura e as condicões que cercam a administração dos colaboradores mudam de uma empresa para outra. O mundo empresarial da atualidade adotou as competências como porta de entrada (na Seleção) e de permanência (na medida do desempenho) e sobre elas os colaboradores são avaliados. A natureza e o conteudo dessas competências deve variar dependendo de como são as empresas: mais ou menos conservadoras, rápidas ou lentas nas mudanças, pioneiras ou seguidoras, decisões centralizadas ou descentralizadas.

Com relação às competências, tomemos um exemplo: empreendedorismo. Cada empresa tem o seu grau de exigência nessa competência, em função de serem mais ou menos rápidas no processo decisório. Existe competências universais? Claro que sim, por exemplo: integridade, lealdade e outras desse gênero, que também flutuam de acordo com a cultura de cada empresa. Com isto queremos dizer que se o talento teve sucesso numa deerminada empresa onde foi aculturado, nada garante que terá o mesmo sucesso em outra cultura diferente daquela que vivenciou anteriormente.

Então, o que prende o talento?

A conclusão a que chegamos, depois dessas entrevistas, podem ser resumidas a três principais:

A pimeira delas é que deseja ser explorado em 100% de seu potencial e de suas capacidades. Quer ter problemas complexos para resolver, realizar projetos extraordinários, tomar decisões de alto risco, participar das reuniões do Conselho com direito a palavra. Não se contentam com menos. Uma empresa já establilizada, conservadora, onde as mudanças ocorrem raramente, onde o processo decisório é lento e burocrático, não é o ambiente onde ele gosta de trabalhar. Estamos falando de gênios e gênios querem ver as suas idéias implantadas imediatamente. Se não, ficarão infelizes, frustrados e não resistirão ao assédio da primeira empresa que lhe acene com possibildades de trabalho nessa linha.

A segunda delas é que o  talento é, antes de mais nada, no bom sentido, carreirista e ambicioso, que vê com bons olhos  uma remuneração diferenciada. Quer ganhar dinheiro rapidamente. Por isso, as empresas não podem querer mantê-lo condicionado a uma política de remuneração inflexível. Pelo contrário, devem ter maleabilidade para oferecer-lhe vantagens e benefícios adicionais, em diferentes formas, mesmo que isso venha trazer problemas  internos de equidade. Isso mesmo: a empresa deve ser "mão aberta" com os seus talentos, recompensando-os mesmo com a certeza de que tal postura  poderá  criar problemas com os demais colaboradores.

A terceira: quer ser reconhecido. Ou seja, não basta que as suas idéias e sugestões sejam colocadas em prática imediatamente e que elas rendam  bônus adicionais. O talento quer celebração. Quer ser visto como fera e quer a divulgação dos seus feitos, pela midia. Quer ser badalado e ser visto como o virtuoso que é. Só isso? Não! Quer  promoções imediatas!

Resumindo, são  3 as necessidades básicas que devem ser supridas pela empresa ao  colaborador talentoso: desafios, grana e reconhecimento. É isto que o prende a empresa! Do seu lado, lealdade e comprometimento, são relativos: existirão, vestirá a camisa e trabalhará feliz, enquanto essas suas necessidades estiverem sendo satisfeitas. Contrariado, não terá acanhamento em demitir-se e ir trabalhar no concorrente.

E a empresa?

Reconheça-se que é difícil para qualquer empresa manter um ou um grupo de colaboradores em situação diferenciada, por serem classificados como talento. Daí a dificuldade  em se reter esses profissionais e, por isso, o assunto virar modismo. O reconhecimento dessa categoria de privilegiados em qualquer empresa, naturalmente, gerará o aparecimento de insatisfações, inveja, ciúmes,  concorrência predatória e tantas outras modalidades de conflitos que se costuma vivenciar nas empresas.

Por último, precisamos considerar que esta  é uma época de pouco crescimento na qual a tendência é a de se abafar o colaborador altamente motivado ou que mostra iniciativa e audácia além daquelas que a empresa pode suportar. Se a gestão de talentos não estiver nas mãos de profissionais capazes de ler nas entrelinhas, de entender a dramaturgia que envolve o ambiente, que fale a linguagem deles e capaz de encontrar estratégias que concilie os interesses das duas partes, o risco maior é o de se ter rmais complicações do que sucesso.

**Formado em Pedagogia pela USP, Darci Garçon é head hunter, sócio-diretor da TAG Consultores trabalha há 40 anos em Recursos Humanos.

26/03/07

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